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華為的績效管理以實現企業價值增長為目的，由個人績效和部門績效兩種形式組成，它將績效考核看成一個企業管理過程，以目標為導向架構績效管理體系。
01
華為的績效管理領域
華為的績效管理由四個領域構成：業務領域、績效領域、職業領域和生活領域。
它們各自的具體內涵如下。
1. 業務領域
①確保每一個員工都有工作任務，分析員工能力，確保員工達到工作要求。
②闡明任務，讓員工理解，確保員工按要求的標準執行。
③保證員工在既定時間內完成任務。
④確保員工不斷熟練地執行任務，檢查員工的工作過程，并給予指導。
2. 績效領域
①保證當前的績效令人滿意，明確規定期望員工達到的績效水平。
②分析績效下降的原因，診斷導致員工績效出現問題的原因。
③提供更高的目標，激發員工不斷提高技能和水平，使員工不斷學習。
④為員工的學習創造更多機會，使員工獲得更大的提升。
3. 職業領域
①挖掘員工個人職業發展潛力，了解員工內在的需求和動機。
②幫助員工作出最恰當的職業選擇，評價其職業發展愿望與自身能力是否相稱。
③支持員工實現職業生涯預期的目的，為生涯發展確定最佳途徑。
4. 生活領域
①協調員工與組織的利益，傾聽和了解員工的需求。
②幫助員工達到預期生活目標，讓員工思考他們所面臨的問題。
③表明自己對員工的支持，幫助員工找出處理問題的最佳方式。
績效管理要實現的兩個目標，即“雙效”目標很重要。一是效率，用最小化的資本或成本，創造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收獲的最大化。
可見，華為的績效觀念并不僅僅局限于績效考核，而是將整個企業管理融入績效管理中，在此種觀念的影響下，它所架構出的績效體系更具實用性。
02
華為的績效管理架構
KPI 意指關鍵業績指標。它是一個數據化的指標，要求必須是可以衡量的。這是一
種目標式的量化管理指標，它把企業的戰略目標分解為可運作的目標，是企業實行績
效管理的基礎。華為績效管理體系架構如圖1所示。
圖1：華為績效管理體系架構
下面就每一層次的內容進行詳細解析。
1. 華為的績效管理流程
華為的績效管理流程如下：績效目標—績效輔導—績效評價—結果反饋——績效目標，這是一個閉環。
2. 華為的績效管理組織
①企業戰略目標
②公司業務重點與KPI
③部門業務重點與KPI
④崗位業務重點與KPI
3. 華為的績效責任體系
①高層管理者績效考核
②中層管理者績效考核
③基層員工績效考核
4. 華為績效體系的構成
華為的績效體系由三個部分組成：KPI 設計、績效考核以及績效應用。這三個部分通過績效管理組織和績效責任體系來實現。與眾多企業的KPI 一樣，華為的KPI 也是通過目標分解轉換為績效目標。它們的具體分解內容如下。
①確立企業戰略目標
企業的戰略目標是指在經營過程中所要達到的管理績效目標，包括在行業中的領先地位、總規模、競爭能力、市場占有率、收入和盈利增長率、投資回報率，以及企業形象等。
沒有穩固的戰略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就無法真正落實。因此，明確的戰略目標是有效實施企業績效的基本前提。
②確立業務重點
確定關鍵績效需要先確定業務重點，只有如此，關鍵績效指標才能發揮其應有的作用。業務重點具體包括戰略目標、市場競爭力、改善管理。
③確定KPI
KPI（關鍵績效指標）是衡量企業戰略實施的關鍵指標。它是將企業戰略化為具體可執行的活動，建立持續增強企業核心競爭力和取得高效益的機制。
KPI 設計有三種方法：標桿基準法、內部導向設計法、綜合平衡計分卡。通過對比企業自身和同行業企業的相同關鍵績效行為，發現差距、找出原因，繼而設計本企業的關鍵績效行為。
a. 標桿基準法
標桿基準法是指企業將最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準，分析這些基準企業取得高績效的原因，在此基礎上，建立自身企業的關鍵業績標準及績效改進的最優策略。
例如，某通信企業要建立KPI 考核指標體系，它首先應該分析自己管理中存在的問題，如技術創新、營銷管理、成本管理等方面的問題；然后，以本行業優秀企業為標桿，如中興、朗訊、思科等，分析它們成功的因素；最后，企業通過對比分析，找出本公司與所在行業標桿企業的差距（如圖2所示）。
圖2：標桿基準法示意圖
標桿基準法的優點是能幫助企業明確目標、認清差距，更好地確定重點業務。當然，由于各企業所處發展階段、自身狀況不同，不可盲目模仿標桿企業的做法。
b. 內部導向設計法
內部導向設計法是基于企業戰略的關鍵指標設計法。企業基于自身優劣勢、愿景等實際情況建立指標體系，它支撐著企業組織愿景、價值觀的實現，促進企業核心競爭力的提升和企業運營流程的優化。具體實現措施包括因素分析法和生產流程分析法。
因素分析法是利用統計指數體系分析現象總變動中各個因素影響程度的一種統計分析方法，即運用數學方法對可觀測的事物在發展中所表現出的外部特征和聯系進行由表及里、由此及彼、去粗取精、去偽存真的處理，從而得出對客觀事物普遍本質的概括。使用因素分析法可以使復雜的研究課題簡單化，并保持其基本的信息量。生產流程分析法是對企業整個生產經營過程進行全面分析，逐項分析各個環節可能遭遇的風險，找出各種潛在的風險因素。
c. 綜合平衡計分卡
綜合平衡計分卡是最常用、最全面的績效管理工具。華為的KPI 考核指標就是基于綜合平衡計分卡建立起來的，我們在后文中會作詳細介紹。
可以說，綜合平衡計分卡績效管理旨在均衡企業的可持續發展，具體體現在以下幾個方面。
第一，財務與客戶間的平衡。財務——收入、利潤；客戶——客戶滿意度。
第二，結果和關鍵過程之間的平衡。結果——利潤、市場占有率；過程——新產品開發投資、員工培訓。
第三，內部與外部之間的平衡。外部——客戶與股東；內部——流程和員工。
第四，短期目標與長期目標之間的平衡。短期——利潤；長期——客戶滿意度、員工培訓成本和培訓次數。
④ KPI 層層分解落實，建立KPI 指標體系
企業將所得到的KPI 指標層層分解，落實到部門和個人頭上。最終的單項KPI 指標要以固定的、統一的形式反映出來。績效指標設計描述應該清楚明白，這是對績效指標設計的基本要求，這樣設計出來的指標也有利于員工執行。
03
中高層述職 ﹢ KPI 考核
華為中高層員工的述職方式、述職模型以及述職內容分別是什么呢？
1. 述職方式
華為的述職方式是逐級向上的，且多為中期述職。通常公司總裁向董事會述職；各委員會主要負責人、部門正職向總裁述職；各大部門副職向各委員會述職；二級部門主要負責人向大部門正職述職。由此，形成了一個層層負責的述職機制。通常每季度的第一個月中旬進行述職，這有利于公司績效考核、定期審視和評估當下績效，進而積極作出改善。
2. 述職模型
華為的公司戰略旨在實現長短期目標之間、財務目標與非財務目標之間、結果與過程之間的平衡。它將公司戰略分解為四個方面，依次是客戶、財務、內部流程、學習與成長，并且依據這四個方面的內容制作綜合平衡計分卡，具體如表1所示。
表1：華為綜合平衡計分卡
3. 述職內容
述職人員陳述述職年度的業務規劃、預算指標和KPI 指標的實際完成情況，同時與年初制定的年度業務規劃、預算指標和KPI 指標進行對比，就完成程度進行分析，找出差距和原因；另外，還要預測下一年度的各項任務、指標，并且提交具體的實施方案以及需要的資源；最后，作出承諾。
華為中高層管理者的述職內容具體包括以下8 個方面。
1）目標完成情況
針對本期業務完成情況，按照最主要、主要、次要的順序列出自己各項指標的不足和成績，并且要分析導致這種結果的原因。
2）外部環境分析
比較客戶、競爭對手與自己的地位、差異、潛力和策略，尤其要關注相關的變化、動向，評估風險與機會；關注影響公司、部門KPI 指標的環境因素、市場因素，以及業界最佳基準。這些都需要準確的數據來說明。
3）KPI 實現程度
報告近幾期KPI 完成情況、述職年度的KPI 完成情況，分析目標與結果之間的差距，并且找出原因。
4）提升核心競爭力的措施
即提出完成KPI 指標和提升管理潛力的措施，并對即將采取的措施進行計劃，預測其實施效果。
5）客戶滿意度分析
分析外部客戶與內部客戶的滿意度，這里要有準確的數據，并分析滿意與否的原因，制定相關措施。
6）學習與成長
檢查公司重大管理項目在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況，提出和檢查提高員工技能的計劃、具體措施和效果，報告和分析組織氛圍指數。
7）預算與KPI 承諾
根據公司戰略目標，以及往期計劃、指標的完成情況，結合公司面臨的國內、國
際形勢，針對下一期KPI 指標提出有挑戰性的目標，并且作出承諾。
8）反饋意見
將目標實施過程中需要的人、財、物以及技術等各種資源列示出來，以便公司及
時協調。
04
中基層員工KPI 考核
華為中基層員工工作的KPI 考核分為本部門工作和跨部門團隊工作考核，不單獨劃分。考核立足于員工的現實工作，強調員工的工作表現與工作要求相一致，不完全局限于員工在本部門的工作評價。此外，華為績效考核還融入了部門日常管理工作。
1）中基層員工KPI 考核原則
①責任結果導向原則：完成目標的過程中以最終結果為導向，努力采取高效措施，提高自己的執行能力。
②目標承諾原則：在充分溝通的基礎上確立績效目標，員工就實現目標作出承諾。
③考評結合原則：員工的直接管理者是考核者，各職能部門是考核評價者，考核與評價結合，綜合考核與評價意見，以此作為考核依據，得出考核結果。
④客觀性原則：考核以日常管理中的觀察、記錄為基礎，用數據和事實說話，杜絕主觀臆斷。
2）部門負責人考核內容
①部門量化指標：可以量化的關鍵業績指標。
②部門非量化指標：不能量化，但對公司和部門業績有重要影響的指標。
③追加目標和任務考核：主要是對工作中追加的目標和任務的考核。
④工作行為與態度考核。
⑤管理行為考核。
⑥不良事故考核。
3）其他管理職能職位考核內容
①指標性目標：可以定量衡量的考核目標。
②重點工作目標：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標。
③追加目標和任務考核：主要是對工作中追加的目標和任務的考核。
④工作行為與態度的考核。
⑤管理行為考核。
⑥不良事故考核。
4）非管理職能職位的考核內容
①指標性目標：可以定量衡量的考核目標。
②重點工作目標：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標。
③追加目標和任務的考核：主要是對工作中追加的目標和任務的考核。
④工作行為與態度的考核。
⑤不良事故的考核。
5）考核注意事項
對中基層員工進行考核時，要注意過程記錄、績效輔導和及時反饋。如實記錄下屬工作狀況，將存在的問題或者完成較好的地方記錄在“行為指導記錄”中，為考評提供基礎依據。考核結束后，要就考評結果與員工面談，分析員工績效目標完成得好的地方和不足的地方，找出原因，總結績效改進措施，并確定下一個考核周期的工作目標。
被考核員工對考核結果不滿意的，有權向上級主管或人力資源部門投訴。華為《績效管理與績效考核制度》第二章第十條規定：任何員工對自己的考核結果不滿，均可以在一周內向上一級主管投訴，也可以直接向人力資源部投訴。接到投訴的主管或人力資源部，在接到投訴后一周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。如果投訴者對再次評估仍不滿意，可以進入勞動爭議處理程序。
05
平衡計分卡
平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面，它是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具之一。
平衡計分卡是Balanced Score Card 的縮寫，簡稱“BSC”。平衡計分卡是在1992 年由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓首次提出的，旨在解決傳統績效考核中偏重財務指標的問題。在實際運用后，人們發現將平衡計分卡與企業的營運策略結合，可以在績效衡量方面發揮更好的作用。
華為的平衡計分卡注重了在以下幾個方面的平衡。
1）企業財務指標和非財務指標的平衡
企業考核中財務指標是硬指標，如經營收入是多少、利潤率是多少等。對于一般企業來講，它們對客戶方面、組織方面、培訓方面等非財務指標的考核往往重視不足，即使列入考核也缺乏定量的標準，無法有效地進行衡量。平衡計分卡很好地做到了財務指標和非財務指標的兼顧。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡
平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，我們可以把平衡計分卡的實施過程看作將企業短期業務目標與長期戰略目標相統一的過程。
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡
例如，利潤率這樣的財務指標就屬于結果性指標，動因性指標是對實現結果的過程的控制。平衡計分卡旨在尋求動因性指標與結果性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡
員工和內部業務部門是內部群體，股東和客戶為外部群體。在平衡這些群體間利益時，平衡計分卡可以發揮其作用。
5）領先指標與滯后指標之間的平衡
財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個指標中，財務屬于滯后指標，它只能反映已經發生的事實，給企業以經驗性的指導。而其他三項指標可以告訴企業如何改善現有的和即將發生的事務，屬于領先指標。平衡計分卡實現了領先指標與滯后指標之間的平衡。
一份結構嚴謹的平衡計分卡應當包含這四個方面的內容，指標之間互相聯系，又與總的戰略目標密切相關。平衡計分卡建立起了一個框架，把企業經營戰略目標分解為子目標，子目標分解為各個部門的目標，之后繼續細分，直至最終形成可以指導個人行動的績效指標，變為可操作的內容。
華為公司在構造公司的平衡計分卡時采取了一種循序漸進的方式，具體分為三個步驟。
第一步，設定財務目標。財務目標的設定以與戰略計劃相關的財務措施為基礎，確定為實現財務目標而應當采取的行動。
第二步，以“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶怎樣看待我們”這樣的想法面對客戶和消費者。
第三步，明確向客戶和消費者轉移價值所必需的內部過程，公司管理層必須反復思考，企業是否具備創新精神？是否選擇了合適的方式？經過上述過程，公司要確保各方利益達到平衡，所有的參數和行動都要朝同一個方向變化。
06
EVA考評
EVA 是英文Economic Value Added 的縮寫，翻譯過來就是經濟增加值。EVA 的值等于稅后凈營運利潤減去投入資本后的所得值，它是從財務角度出發的一種衡量標準。
EVA 指標注重資本費用，體現了企業在某個時期的真正盈利能力，成了股東所定義的利潤。
假設股東希望得到10％的投資回報率，那么只有當稅后營運利潤超出10％的資本金的時候，他們才能享受到投資回報，才是在“賺錢”。在此之前的任何支出，都只是為了達到這一目標而做的努力。
EVA 解決了衡量業績的各種指標不一致的混亂狀況。例如，衡量市場指標時以市場份額占有率或者銷售額為指標，衡量生產產品時以毛利率為考核指標，分析資本投資用凈現值，分析并購業務用預期收入增長率等。而EVA 聯系了所有的過程，將企業各種生產經營活動歸結為一個指標，即如何增加EVA。EVA 指標考慮到了所有資本的機會成本，在一定程度上避免了操縱績效的主觀性行為。
從財務角度出發的傳統企業績效考核指標，是以資產報酬率為核心的一系列會計指標。例如，銷售收入、銷售成本、企業經營現金流量、資產負債率等定量指標。這一類指標不能很好地反映所有者盈利狀況。而EVA 是以價值創造為核心的考核體系，涵蓋更全面，考慮到了所有資本的機會成本，反映了資產創造價值的能力。
EVA 在遵循基本會計原則的前提下可以對資本投入和經營利潤進行調整，可以引導企業經營者在不同階段進行必要調整，它更符合公司發展戰略的要求。采用EVA 指標，可以調整與本期經營利潤無關的數據，例如，在稅后營業利潤科目剔除補貼收入、利息收入、匯兌收入，這些收入屬于財務收入，和經營活動無關；還可以調整不能真實反映企業運營狀況的項目，如資產減值準備、遞延稅金等科目，這些科目容易被管理者操縱以調整當期利潤。
計算EVA 時，要求所有對企業未來收益有關的現金支出都計入投資，而不是計入費用。投資決策、研發支出要進行資本化，攤銷在受益期內。
將EVA 指標引入績效考核，有助于形成良好的激勵機制。EVA 業績考核將經營者薪酬與企業的業績考評結果直接聯系起來，使經營者的利益和股東價值最大化的目標統一，這是EVA 業績考核體系的核心意義所在。
在EVA 體系中，基薪和EVA 獎金構成經營者薪酬。經營者創造了超額利潤，會得到獎勵。獎勵基金根據增加值的一個固定比例來計算，上不封頂，各級員工也相應地獲得一部分獎金。股東、管理者和員工三者利益系于一個指標，解決了企業所有權與經營權分離導致的很多問題，使企業管理者更多地站在股東立場上思考問題、經營企業。三者利益結合，也培養了良好的團隊精神。
華為將EVA 指標引入績效管理體系的做法是“虛擬利潤”分享制。他們選擇華為全資子公司華為電氣有限公司（下稱“華為電氣”）做試點，試運行EVA 考核，其核心思想就是按勞動和資本的需要分配“虛擬利潤”。這個“虛擬利潤”是指當年新創造的可分配的全部價值。虛擬利潤是以剩余收益為基礎，減去員工實發工資、投資性費用后的所得值。之后，再將計算所得的“虛擬利潤”乘以分配系數，作為華為電氣全體員工下一年度可以獲得的薪酬總額。“虛擬利潤”分配模式的啟動、運行，對華為電氣以前的經營模式產生了沖擊，改變了他們片面追求規模擴張的做法，調動了全體員工的積極性，使全體員工的價值創造能力不斷提升，僅一年時間便取得了顯著的效果。華為EVA 考核被稱為“中國企業成功資本運作第一例”。
EVA 激勵方式的制定密切結合考核指標，在企業經營者薪酬結構中體現了EVA 考核的落實情況，并且保持和其他指標的對應性，有效地激勵了企業經營者。總之，華為將EVA 考核納入傳統績效考核體系取得了顯著的效果，也為其他企業的操作提供了有益的啟示。
07
360 度考評
360 度考評是包括華為在內的現代企業常用的績效考核方法。
360 度考評用英文表示為360° Feedback，也稱為“全方位考核法”。該方法最先是由美國企業英特爾公司提出并實行的。
360 度考評是從員工本人、上司、下屬、同事甚至顧客等各個角度，來了解員工個人的領導能力、工作能力、行政能力、溝通技巧、人際關系等。通過這種全方位的考評，被評估者可以從上司、下屬、同事、顧客等渠道獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋中清楚地看到自己的長處、不足以及發展需求。這種方法有助于員工個人職業生涯的規劃和發展，也有助于企業全方位了解被考評者。
華為對員工實施的360 度績效考評，考評團隊由被考評者自己及其同事、下屬、
直接主管組成（如圖4 所示）。
圖4：華為360 度考評示意圖
1. 自我評價
自我評價是讓員工清楚地認知自我的過程，依據自我評價，員工要設定下一個期限的績效目標。
2. 同事互評
很多時候，上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少，所以，上級對下屬做績效評估時就會存在與真實狀況不符的現象。而同事之間在一起工作的時間很長，他們相互間的了解比上級更深入，所以他們之間的互評反而比較客觀。而且，開展同事之間的互評，可以讓他們知道自己在人際溝通方面有沒有問題。
3. 下屬評價
是指讓員工評估其上級主管的績效，這個過程是一個下級向上級提出自己的看法和意見的過程。這種績效評估的方式，對上級主管發掘自身潛能很有價值。華為的管理者通過聽取下屬的意見、建議，可以清楚地了解自己的管理能力，發現需要改進的地方。
上級領導也可以依據下屬對自己的評價，對照自我評價，發現其中的差異，并且查找產生差異的原因。華為的人力資源管理專家認為，下屬對上級主管進行評估，對主管提升管理才能有很大的幫助。
4. 主管評價
可以說，每個員工的主管領導是最了解該員工的工作表現以及工作效果的人之一，因此由主管來做績效評估，是績效評估中最常見的方式。主管還可以用績效評估的結果來指導員工，提高其績效水平。
當然，360 度績效考核法也存在一定的缺點。例如，作為考評者在考評時會帶有個人情緒，不能秉持客觀原則，把自己對某些人的不滿反映在考評結果上，造成考核結果出現偏差、不公正；另外，360 度績效考核方法的考核成本相對較高，比如會耗用很多工時；考核培訓也存在一定的難度，每個員工既是考核者又是被考核者，對員工進行考核前的培訓同樣增加了考核成本。
運用360 度績效考核法時，還要注意以下幾個問題。
1）能力開發才是進行360 度績效考核方法的價值所在
評估本身只是一種手段，評估結果只是一個依據。簡單地將360 度反饋法運用于人才評估和績效考評，往往達不到預期效果，還會導致許多問題。例如，人際關系矛盾、時間和人力成本的浪費，以及HR 部門和管理層的威信下降等。只有把360 度評估結果和個人職業發展規劃結合起來，才會有更顯著的效果，進而幫助員工提高自我洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，并且制訂下一步的能力發展計劃。
華為在實施360 度績效考核的過程中，通過與員工的持續溝通，使員工建立起了對上級的信任、對考核程序和結果的公平性的信任，這樣就消除了員工對考核的抵觸情緒，使他們對考核能夠保持開放、接受的態度。而且，華為在剛開始實施360 度績效考核時，考核結果并不作為晉升、獎懲的依據，而是以開發員工個人的能力為目的，這樣員工就較容易地接受并認同了這一考核方式。
2）實施360 度績效考核應該得到高層領導的支持
因為考核會涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員，所以高層領導的支持可以使考核實施過程中出現的問題及時得到解決，使考核工作順利開展。
360 度績效考核體系適用于企業的穩定發展階段。在企業重組、合并、大裁員時期，局勢動蕩，員工本身的不安全感激增，這時如果采用360 度績效考核很可能會加重員工的不安情緒，產生負面作用，達不到應有的效果。
- END -
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萬水千山總是情，點個“贊”和“在看”行不行
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